VEZA Marketing Konsalting menadzment inovacija Srbija Beograd


Konsalting

Marketing strategija

Odnosi sa javnošću

Prodaja

Brending

Reklamiranje

Upravljanje projektima

Sertifikacija


Edukacija

Organizacija seminara

In-house trening

Izdavaštvo





Kontakt

Press

Vesti
Virtuelna Esnafska Zajednica IT Marketing Konsalting PR Agencija Srbija Beograd

Glavna Kompanija Servisi Partneri Portfolio
SrpskiEnglishDeutsch


Internet marketing

Brending

On-line PR

E-poslovanje

Poslovna strategija

Prodajne tehnike



Poslovna strategija - Milan Kukrika - E Magazin

Sledeći tekst
Posetite naš novi web sajt: www.PoslovnaZnanja.com

Poslovne komunikacije kao strateški resurs (8)

Alisa u zemlji čuda

Moja misija u životu se sastojala u tome „da plašim ljude“

Alfred Hitchcock

Poslovna strategija je ozbiljna i uzbudljiva igra koju menadžeri igraju svaki dan. Trebalo bi naglasiti da je to veoma ozbiljna igra jer „naš hleb svagdašnji“, (zapravo život sviju nas), zavisi o načinu i rezultatu igranja te igre. Nadalje, ona je na mnoge načine zabavno bizarna, igra tipa „Alisa u zemlji čuda“, jer je često veoma teško ustanoviti šta igrači rade i zašto to rade.

Igrajući stratešku igru menadžeri gotovo uvek kažu da rade jedno, dok zapravo rade nešto sasvim drugo. Često je vrlo teško objasniti zašto to rade i još je teže promeniti ono što rade. Upitati igrače šta rade i zašto, često je suvišno, jer oni deluju automatski, na način koji je vrlo teško ili čak nemoguće objasniti. Sve to čini proučavanje strateškog menadžmenta vrlo složenim poslom - stvari ne moraju biti onakve kakvim se čine. U prilog tome govori i sledeća priča:

Postoji anegdota o našem poslovnom čoveku koji je vodio uspešne građevinske projekte u Iraku. Pošto se pregovaranje sa izvođačima radova odužilo, a žurilo mu se da se što pre vrati kući zamolio je taksistu da ga što pre odveze na aerodrom. Počela je vratolomna vožnja ulicama Bagdada, da bi u jednom trenutku taksista mrtav-hladan prošišao kroz crveno svetlo na semaforu. Uspaničeni zemljak je svečano izjavio da mu se ne žuri baš toliko, na šta je taksista mirno prokomentarisao da njegov veliki brat uvek prolazi velikom brzinom na crveno svetlo i da nikada nije imao problema.
Sledeći incident se dogodio kada su protutnjali kraj ogromnog znaka STOP, uz rutinski komentar taksiste da njegov veliki brat uvek ignoriše znak STOP i da nikada nije imao problema.

Na veliko iznenađenje isprepadanog putnika taksista se prosto ukopao na zelenom svetlu i čak je povukao i ručnu kočnicu, gledajući obazrivo levo i desno. Na pitanje zbog čega to čini sledio je rezignirani odgovor:

„Problem sa mojim velikim bratom je u tome, što nikada niste sigurni kada može da naleti!“

Na isti način na koji „veliki brat“ teroriše u Bagdadu ostale učesnike u saobraćaju, e-poslovanje utiče na poslovne ljude koji su navikli da vode svoje organizacije na klasičan i u prošlosti dobro uhodan način. Kada čuju da se spominje e-poslovanje oni, slično taksisti iz prethodne priče, odmah povlače ručnu kočnicu.

Ako ne verujete u ovu tvrdnju upitajte članove odbora direktora neke velike kompanije koja je uloga njihovog odbora. Oni će gotovo sigurno odgovoriti da je njihova uloga formulisanje strategije kompanije i nadgledanje njenog sprovođenja. Međutim, ako sednete u sobu za sastanke i posmatrate njihov rad opazićete da obično 90 posto svoga vremena traće poredeći istorijske rezultate s budžetom, dajući legitimitet već donesenim odlukama i rešavajući administrativne probleme prema redosledu njihove važnosti. To im ostavlja manje od 10 posto vremena za ono što tvrde da je njihova funkcija.

Nije vreme da budete plašljivi. Opstanak vaše organizacije je na kocki. Nikada u istoriji osvojena poslovna pozicija nije bila više kompleksnija. Tradicionalne konkurentske snage, kao što su stare dobre barijere za ulaz i konkurentska prednost, prohujale su sa vihorom i ne mogu da garantuju uspeh u budućnosti. Pošto tržišno liderstvo ne može više da se zaštiti uz pomoć starih barijera. vrhunski menadžment organizacije se nalazi pod ogromnim pritiskom da kreira nove ponude, otvori nove izvore prihoda i pogura posao u novim, mnogo profitabilnijim pravcima.

Na žalost, svest o veličini organizacije je najveća prepreka da se realno sagleda poslovno okruženje i ona postaje vreća puna kamenja koju bi trebalo izneti na brdo promena. Mnogo je lakše uvesti nova pravila igre u firmi koja ima svega nekoliko zaposlenih i mali broj kupaca, nego u velikim korporacijama sa hiljadama zaposlenih i milionima kupaca i kompleksnom infrastrukturom, koja je godinama pokretala mašinu za pravljenje para, ali sada polako pada u zaborav. O tome Enzo Torresi kaže:
"Jedini razlog zbog kojeg je Gospod Bog bio u stanju da kreira Univerzum za tako kratko vreme je to što nije morao da vodi računa o postojećoj infrastrukturi i instaliranoj bazi korisnika.“

Kao posledica kombinacije genetskih faktora i faktora iz okruženja velike organizacije sa stečenom reputacijom se jako teško menjaju i pojavljuju u novim inkarnacijama. One nastoje da se kroz poslovni život probijaju zahvaljujući malim kozmetičkim poboljšavanjima prepuštajući velikodušno novim igračima da se pozabave pravim inovacijama. One nisu u stanju da primereno odgovore na prvi talas radikalnih promena. Njihova reakcija na nove poslovne arhitekture kao što je na primer e-poslovanje je tipično:
"To ne postoji, to ne može da bude realno, to nije način na koji mi vodimo posao!"

Međutim, nakon što talas prođe suočiće se sa gorkom realnošću:

"To postoji, to je itekako realno, i to radikalno menja način na koji se vodi posao!"

Stara dobra nalepnica „provereno u praksi“ danas postaje anahronizam. Ono „što funkcioniše i ono što ne funkcioniše“ se danas drastično razlikuje od onoga kako nam je to izgledalo juče, a sutra možemo da očekujemo još veće promene. Tri velike korporativne e-greške koje su bile uzrokom propasti (ili najmanje gubljenja strateške pozicije) mnogih respektabilnih kompanija u proteklih desetak godina su:

• “Internet je irelevantan – na to ne bi trebalo potrošiti ni paru!” – je mišljenje koje vladalo sve do 1996. godine, a jedan od vatrenih pristalica tog kluba je bio glavom i bradom čak i Bil Gejts (koji je u zadnjem trenutku promenio mišljenje)
• “Internet je dominantan – na to bi trebalo potrošiti i zadnju paru!” – je bio bojni poklič euforičnih joint venture kockara u periodu između 1999. i 2001. godine, što je na kraju rezultiralo spektakularnim krahom tzv. „dot com“ preduzetnika,
• “Internet je sa poslovnog stanovišta previše rizičan, neuređen, pa prema tome i neinteresantan” – je naravoučenije koje su poslovne mudrice izvukle iz propasti „zlatnog doba“ e-poslovanja 2001. godine i oni sve do danas uporno odbijaju da pokušaju da ponovo dohvate bananu.

Nemojte da ponavljate ove greške. Duh iz lampe je slobodan i ništa više ne može da ga vrati nazad. Danas su čak i osvedočeni konzervativci postali svesni potrebe da se nešto mora menjati i to brzo.

Iz perspektive ostvarenog uticaja rezultati e-poslovanja se mogu kretati od malih poboljšanja postojećeg poslovanja na jednom kraju spektra, do kreiranja sasvim novih poslova na drugom kraju. Ova druga mogućnost prevazilazi normalna očekivanja tipičnog poslovanja da se radi jeftinije, brže i bolje, jer u potpunosti menja konkurentsku borbu u areni poslovnih mogućnosti.
Nemojte biti ograničeni svešću o tome šta trenutno radite. U novoj ekonomiji organizacije mogu da postignu dosada nezapamćen rast. Wal-Mart-u je trebalo 12 godina i 78 prodajnih objekata da postigne godišnju prodaju od $150 miliona. Amazon je to isto postigao za dve godine bez ijedne prodavnice. Jedini njegovi resursi su bili web stranica i solidna baza podataka.

Prvi korak u prelasku sa klasičnog poslovanja na e-poslovanje je kreiranje primerene e-vizije. Kao što je to dobro primetila češirska mačka u Alisi u zemlji čuda, ako ne znate kuda idete svaki put će biti dovoljno dobar.

Sprovođenje vizije u delo zahtevaće mnogo više nego što je samo inkrementalno ažuriranje postojećeg stanja. Da bi se ovaj posao čestito obavio trebalo bi sprovesti kompletan reinženjering postojećih poslovnih procesa i tehnoloških arhitektura, kao i postojećih komunikacionih kanala, sektorskih funkcija i performansi zaposlenih.

Da bi vizija e-poslovanja mogla da zaživi u praksi trebalo bi definisati ključne karakteristike i opredeljenja u četiri dimenzije – Šta (definiše prirodu veza koje bi trebalo da budu uspostavljene ), Ko (koji entiteti će biti međusobno povezani), Gde (definiše mesto na kojem će aplikacije e-poslovanja biti locirane), i Zašto (definiše koje inicijative e-poslovanja će dobiti prioritet u pogledu očekivanih rezultata, što će imati uticaj i na pravilno dimenzioniranje ostale tri dimenzije). Unutar svake dimenzije može da se razmišlja usko, široko i vrlo široko.


Sledeći tekst


Lista svih tekstova


Copyright © 2003 - VEZA d.o.o.